Bảng xếp hạng ALPHA30 – Top 30 Tập đoàn Đầu tư Chiến lược Việt Nam 2025 do Vietnam Report công bố mới đây không chỉ vinh danh những “sếu đầu đàn” dẫn dắt nền kinh tế, mà còn giải mã những DNA chiến lược điển hình và kinh nghiệm về thích ứng – tái cấu trúc của các tập đoàn này trong bối cảnh mới.

9 “DNA chiến lược” điển hình trong ALPHA30

Phân tích 30 tập đoàn trong bảng xếp hạng ALPHA30 cho thấy bức tranh chiến lược đa dạng của các doanh nghiệp đầu tàu Việt Nam. Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu một “bản đồ gen” riêng, được định hình qua lịch sử phát triển, năng lực lõi, tầm nhìn lãnh đạo và khả năng tận dụng cơ hội thị trường. Chính sự khác biệt này tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn và giúp các doanh nghiệp không chỉ đứng vững, mà còn đóng vai trò định hình xu hướng tăng trưởng của nền kinh tế.

Trong đó, nổi bật là 9 “DNA chiến lược” điển hình – những mô hình tiêu biểu nhất, có tính đại diện cho tư duy quản trị và đầu tư tiên phong của các tập đoàn lớn. Đây là những chiến lược giúp họ trở thành những "Alpha" thực thụ và tạo ra sức mạnh vượt trội.

Thứ nhất, Kiến tạo hệ sinh thái khép kín (Integrated ecosystem play).

Thành công bền vững phải đến từ việc xây dựng một hệ thống tự cường, nơi mỗi thành phần không chỉ cộng hưởng mà còn bảo vệ lẫn nhau trước các cú sốc của thị trường. Nhờ tối ưu hoá vòng tuần hoàn giá trị giữa Tài chính (HDBank cung cấp vốn) - Hàng không (Vietjet cung cấp khách hàng) - Bất động sản (Phú Long cung cấp tài sản), Sovico Group đã tạo ra một lợi thế cạnh tranh gần như không thể sao chép, vừa tối ưu hóa chi phí vốn vừa tối đa hóa doanh thu trên mỗi khách hàng. 

Thứ hai, Liên minh tài chính - công nghiệp (Strategic finance-industry alliance).

Liên minh chặt chẽ giữa một định chế tài chính và một tập đoàn công nghiệp có thể trở thành đòn bẩy mạnh mẽ để một tập đoàn tư nhân tham gia và dẫn dắt các lĩnh vực kinh tế nền tảng của quốc gia. Với mô hình “ngân hàng trong nhà” hoạt động như một bệ phóng tài chính, T&T Group có đủ nguồn lực và sự linh hoạt để theo đuổi các dự án lớn trong một số lĩnh vực thâm dụng vốn như hạ tầng, năng lượng… 

Thứ ba, Tận dụng lợi thế quốc gia (State-backed vertical integration).

Việc gắn kết chiến lược kinh doanh với mục tiêu chiến lược quốc gia có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh vượt trội. Tận dụng lợi thế của một doanh nghiệp Nhà nước để xây dựng chuỗi giá trị công nghệ tích hợp theo chiều dọc, Viettel không chỉ vận hành mạng lưới viễn thông, mà còn tự chủ sản xuất các thiết bị lõi (chip 5G), phát triển các nền tảng số (Viettel Money) và đảm bảo an ninh cho hệ sinh thái của mình. DNA này được thúc đẩy bởi cả mục tiêu kinh doanh và nhiệm vụ an ninh quốc gia. 

Thứ tư, Hợp nhất ngành (Industry consolidation strategy).

Trong một ngành phân mảnh, ngoài việc tăng quy mô, M&A có thể tái cấu trúc ngành và tạo dựng vị thế dẫn đầu cho doanh nghiệp. Hợp nhất ngành công nghiệp còn phân mảnh là nông nghiệp và thực phẩm, thay vì tự xây dựng, PAN Group sử dụng M&A để thâu tóm các công ty đầu ngành ở từng mắt xích, từ giống đến chế biến, sau đó tích hợp thành chuỗi giá trị "Farm-to-Table" đồng bộ và có khả năng chi phối. 

Thứ năm, Tối ưu vòng đời vốn (Capital recycling play). 

Giá trị lớn nhất của một nhà đầu tư chiến lược không nằm ở việc sở hữu tài sản, mà ở năng lực liên tục phân bổ vốn đến nơi có thể tạo ra tỷ suất sinh lời cao nhất. Sau khi chủ động bán đi những tài sản đang hoạt động tốt để thu về nguồn vốn lớn, GELEX đã tái đầu tư vào các cơ hội thế hệ mới có quy mô và tiềm năng tăng trưởng lớn hơn.

Thứ sáu, "Nhảy cóc" công nghệ (Tech leapfrogging strategy). 

Đối với những doanh nghiệp còn hạn chế về năng lực cạnh tranh so với các đối thủ lớn hơn về quy mô, liên minh đột phá với một gã khổng lồ công nghệ toàn cầu có thể giúp thay đổi cuộc chơi. Với chiến lược liên minh cùng NVIDIA, CMC đặt cược vào việc tiến thẳng đến công nghệ của tương lai và bỏ qua các giai đoạn cạnh tranh trung gian.

Thứ bảy, M&A kiến tạo cộng hưởng (Synergistic M&A play). 

Giá trị thực sự của M&A không nằm ở bản thân thương vụ, mà là ở khả năng tích hợp và tạo ra các mô hình kinh doanh mới sau sáp nhập. Ở trường hợp của Masan Group, thương vụ mua lại Phúc Long không chỉ phục vụ nhu cầu kinh doanh F&B, mà còn tạo ra một mô hình kinh doanh mới khi tích hợp vào chuỗi WinMart+, vừa giúp WinMart+ thu hút thêm khách hàng, vừa mở rộng mạng lưới của Phúc Long với chi phí thấp.

Thứ tám, Tái cấu trúc trong khủng hoảng (Turnaround strategy).

Sức bật của một doanh nghiệp không chỉ thể hiện ở khả năng chống chọi, mà là sự dũng cảm để thừa nhận sai lầm và quyết liệt thay đổi. Khi lợi nhuận lao dốc vào năm 2023, Thế Giới Di Động đã tiến hành một cuộc “đại phẫu” toàn diện, nhờ đó tạo ra động lực tăng trưởng mới, mạnh mẽ và bền vững hơn từ Bách Hóa Xanh.

Cuối cùng, Tái phân bổ vốn cho cú hích đột phá (Strategic capital reallocation). 

Tái phân bổ vốn hiện đại không chỉ là việc bán đi tài sản cũ, mà còn là dũng cảm từ bỏ mảng kinh doanh không còn chính yếu để tập trung nguồn lực cho đột phá, đồng thời lựa chọn bán đi phần nhỏ của “tương lai” để huy động vốn và khẳng định giá trị. Vingroup từng đánh đổi sự chắc chắn của hiện tại (Vincom Retail) để lấy cơ hội kiến tạo tương lai đột phá (VinFast). Gần đây, thương vụ bán cổ phần tại VinBrain cũng cho thấy tập đoàn này hoàn toàn có thể tạo ra một “kỳ lân” công nghệ và mở khóa giá trị tiềm ẩn trong hệ sinh thái của mình.

Thích ứng và Tái cấu trúc - Nghệ thuật quản trị danh mục trong bối cảnh mới

Bên cạnh quy mô và lợi nhuận, năng lực thích ứng và tái cấu trúc là dấu ấn lớn nhất của các tập đoàn ALPHA30. Đối với họ, danh mục đầu tư giống như một cơ thể sống, cần được nuôi dưỡng liên tục, cắt tỉa và tái tạo để phù hợp với bối cảnh mới.

Một là, thoái vốn là một nghệ thuật.

Trong tư duy đầu tư truyền thống, thoái vốn thường bị xem là dấu hiệu của sự yếu kém. Tuy nhiên, các tập đoàn ALPHA30 đã chứng minh điều ngược lại: Thoái vốn có chủ đích là biểu hiện cao nhất của tư duy chiến lược và năng lực phân bổ vốn.

Những mục đích phổ biến của nghệ thuật thoái vốn thường bao gồm: (1) Cắt lỗ và sinh tồn, như trường hợp Thế Giới Di Động đóng chuỗi Điện máy Trần Anh - một thương vụ M&A trong quá khứ không còn hiệu quả - để tập trung nguồn lực vào các mảng kinh doanh cốt lõi khác; (2) Tài trợ cho tương lai, như trường hợp Vingroup bán Vincom Retail đang hoạt động ổn định để dồn lực bứt phá cho VinFast; (3) Xoay vòng vốn và nhảy vọt, như trường hợp GELEX bán các dự án năng lượng tái tạo hoạt động tốt cho đối tác chiến lược để xoay vòng vốn và mở rộng quy mô cùng một liên minh lớn hơn.

Điểm chung là các quyết định thoái vốn của ALPHA30 đều dựa trên một tầm nhìn dài hạn nhằm giải phóng giá trị và điều chuyển dòng vốn đến nơi có thể tạo ra tỷ suất sinh lời cao hơn.

Hai là, tư duy M&A phát triển cùng sự trưởng thành của doanh nghiệp.

Mục tiêu và cách thức M&A của các tập đoàn hàng đầu đã thay đổi một cách rõ rệt, phản ánh sự trưởng thành trong tư duy chiến lược.

Sau giai đoạn “săn bắt” tài sản lớn để mở rộng quy mô (như thương vụ VinCommerce), tư duy M&A của Masan Group đã chuyển sang “nuôi trồng”, cụ thể là tập trung mua lại những năng lực còn thiếu (Mobicast, Trusting Social) và các mảnh ghép cộng hưởng (Phúc Long), từ đó làm giàu thêm cho hệ sinh thái hiện có.

Hay hay vì mở rộng tại thị trường nội địa, FPT sử dụng M&A thông qua các thương vụ tại Hoa Kỳ và Nhật Bản nhằm "tăng tốc" trên trường quốc tế. Nhờ đó, tập đoàn này có thể thâu tóm năng lực công nghệ cao cùng tệp khách hàng chiến lược, trong khi tiết kiệm được nhiều năm tự phát triển và nâng tầm trong chuỗi giá trị toàn cầu.

Và cuối cùng, chính những cuộc khủng hoảng là phép thử cho năng lực thích ứng.

Câu chuyện tái cấu trúc của Thế Giới Di Động cho thấy một cuộc khủng hoảng có thể trở thành chất xúc tác mạnh mẽ, tuy có thể phơi bày những điểm yếu nhưng cũng sẽ thúc đẩy doanh nghiệp thực hiện những thay đổi quyết liệt mà trong điều kiện bình thường họ có thể do dự. Năng lực biến khủng hoảng thành cơ hội để tái sinh mạnh mẽ hơn chính là dấu hiệu của một Alpha thực thụ.

Nhìn chung, một thương vụ M&A thành công không chỉ là câu chuyện về quy mô hay định giá, mà đòi hỏi tầm nhìn chiến lược rõ ràng về việc một thương vụ sẽ giúp doanh nghiệp trở nên mạnh mẽ và có năng lực cạnh tranh bền vững hơn như thế nào.

Bảng xếp hạng ALPHA30 - Top 30 Tập đoàn Đầu tư Chiến lược Việt Nam năm lần đầu tiên được Vietnam Report công bố vào năm 2025 - mốc thời gian đánh dấu nhiều cột mốc kỉ niệm đặc biệt, và là năm đầu tiên trên hành của kỷ nguyên vươn mình. 30 Tập đoàn có tên trong danh sách không chỉ đạt thành tựu kinh doanh xuất sắc với hiệu quả vượt trội, mà còn có khả năng kiến tạo hệ sinh thái tự cường, nâng chuẩn quản trị phù hợp với thông lệ quốc tế và thúc đẩy các mô hình tăng trưởng bền vững của nền kinh tế Việt Nam.

Danh sách chính thức của ALPHA30.

Lễ công bố Top 30 Tập đoàn Đầu tư Chiến lược Việt Nam sẽ được Vietnam Report và Báo VietNamNet tổ chức trọng thể vào tháng 10/2025 tại Thành phố Hà Nội.

 Vietnam Report