Trong vòng 20 năm qua, các công cụ thiết kế và cộng tác kỹ thuật số đã thay đổi về cơ bản cách các công ty tiếp cận sự đổi mới. Trong thời đại tiền kỹ thuật số, phát triển sản phẩm và dịch vụ thường được thực hiện bởi các chuyên gia làm việc bên trong các công ty hoặc thông qua các chuyên gia thuê ngoài.

Tucker J. MarionSebastian K. Fixson

Ngày nay, dưới sự hỗ trợ của các công cụ thiết kế và chế tạo kỹ thuật số, đồng thời nhờ cộng đồng mạng xã hội và các công cụ cộng tác/chia sẻ, một "khoảng trời cách tân" rộng mở được đánh dấu bởi các hình thức tham gia và sở hữu mới, với những đối thủ mới, tham gia vào thị trường mới cùng những thỏa thuận mới về cách tân tập thể.

Tất nhiên, tin tốt là khoảng trời rộng mở này tạo ra một môi trường giàu tiềm năng và cơ hội để các công ty thực hiện đổi mới. Nhưng bên cạnh đó, tin xấu là những cơ hội này cũng tạo ra một số thách thức mà người quản lý cần một khuôn khổ để điều hướng và khai thác sức mạnh của những công cụ mới này.

Để nhìn nhận các cơ hội và thách thức phía trước, chúng tôi đã xác định bốn phương thức đổi mới riêng biệt. Mỗi chế độ là một tập hợp các bên liên quan và động lực tương tác, cùng với các cách cụ thể mà các công ty có thể đạt được một lợi thế cạnh tranh.

Cơ chế chuyên gia

Trong phương thức chuyên gia, các công ty sẽ tạo ra các sản phẩm và dịch vụ mới bằng cách đẩy hiệu quả bao bì sản phẩm với những cải tiến về mặt thiết kế kĩ thuật số. Đối với cơ chế này, các dự án có giá trị cao, rủi ro cao thường được phát triển và thương mại hóa bởi các tổ chức chính thống, sử dụng phân cấp (nội bộ) hoặc thị trường (thuê ngoài) như cơ chế tổ chức. Các công ty như Volkswagen, Boeing, IBM và Apple đang hoạt động ở cơ chế này.

Một thách thức với cơ chế chuyên gia là các công ty phải xây dựng năng lực công nghệ nội bộ để ngăn chặn sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh; để thu hút và giữ chân những nhân tài hàng đầu; và để duy trì quy trình khắt khe trong một kỷ nguyên gia tăng về cạnh tranh thiết kế. Nỗ lực của Tesla trong việc phát triển pin Gigafactory là một ví dụ về một chuyên gia phát triển khả năng nội bộ nhằm mục đích tạo lợi thế cạnh tranh.

Cơ chế liên doanh

Phương thức liên doanh mở rộng tính linh hoạt và tốc độ mà các nhà sáng tạo hành động. Đây có thể là những cá nhân bên trong các tập đoàn, cũng có thể là doanh nhân, người sở hữu, và những người tự đứng ra làm, những người có xu hướng tập hợp các tài nguyên cần thiết bằng cách sử dụng các dịch vụ trung gian cung cấp các công cụ và kỹ năng chuyên biệt. Những tiến bộ trong các công cụ thiết kế kỹ thuật số đã giảm đáng kể các rào cản và cho phép nhiều công ty tham gia vào cơ chế này. Đối với các nhà quản lý của các công ty mới thành lập, cơ chế này cho phép các doanh nghiệp nhỏ hay các nhóm khởi nghiệp phát triển các ý tưởng sản phẩm, dịch vụ mới và thử nghiệm chúng với chi phí thấp. Các nhóm "khởi nghiệp" nội bộ này có thể ươm mầm nhiều ý tưởng tiên tiến hơn về mặt thiết kế và thử nghiệm khái niệm so với các phương pháp truyền thống.

Một thách thức đối với các công ty hoạt động trong phương thức liên doanh là nhanh chóng xác định, lựa chọn và sắp đặt các nguồn lực cần thiết. Các thị trường này thường chuyển động nhanh, tuy nhiên khả năng bảo vệ doanh nghiệp trong vấn đề sở hữu trí tuệ thường bị hạn chế, do đó để đạt lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất cần đến tốc độ cao.

Cơ chế cộng đồng

Phương thức thứ ba là thu hút số lượng lớn người mới tham gia do các rào cản gia nhập thị trường thấp và phần nào hình thức tổ chức dựa trên sự tin tưởng. Vì lý do này, chúng tôi gắn nhãn cơ chế cộng đồng này. Tương tự như "cách tân mở", việc thiết lập các ranh giới tổ chức và ra quyết định trở nên “mờ” đáng kể khi cộng tác với những người lạ cùng chí hướng trở thành một phần không thể tách rời đối với một số mô hình kinh doanh. Sự tăng trưởng ngoạn mục của Quirky, Inc., một trong những công ty phát triển sản phẩm xã hội đầu tiên, là một ví dụ của cơ chế này. Các cơ hội cho các công ty hoạt động trong chế độ này là các hình thức phát triển thị trường tiềm năng mới và sự tham gia của người dùng. Những nỗ lực đổi mới mở rộng trong phương thức này sẽ giúp nảy sinh các ý tưởng mới và tạo mối quan hệ gần gũi hơn với người tiêu dùng.

Các nhà quản lý hoạt động trong cơ chế cộng đồng cần phải hiểu những thách thức đến từ việc duy trì, khuyến khích và nắm bắt những đóng góp đem lại giá trị gia tăng đích thực từ các cộng đồng này. Ví dụ, nếu ý kiến ​​của 1.000.000 thành viên cộng đồng cần phải được xem xét, điều này sẽ hạn chế quyền ra quyết định của công ty.

Cơ chế mạng lưới

Cơ chế này có đặc điểm chuyên môn thiết kế sản phẩm hiệu suất cao được thấy trong các công ty chuyên gia có hành vi chia sẻ dựa trên sự tin tưởng của các cộng đồng và mạng lưới nhà cung cấp thân thuộc. Cơ hội trong phương thức này là làm sao xây dựng một hệ thống đổi mới, nơi tổng thể phải đạt giá trị hơn nhiều phần gộp lại. Điều quan trọng là thu hút và tập hợp các chuyên gia đến từ nhiều lĩnh vực và vùng địa lý khác nhau, được hỗ trợ bởi các công cụ kỹ thuật số tiên tiến, cho phép sáng tạo các giải pháp hoàn toàn mới, đặc biệt là những giải pháp khó có thể đạt được trong cách tiếp cận tổ chức truyền thống. Sắp xếp lại ranh giới tổ chức và cơ chế khuyến khích, khen thưởng là những phần nằm trong cơ hội này.

Tuy nhiên thách thức của cơ chế này là làm sao để phát triển và quản lý các quy trình thành công, mà điều này đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ hơn do mức độ phức tạp cao hơn. Xây dựng các tiêu chuẩn xã hội, đảm bảo sự kiêm nhiệm vừa phải, ít nhất luồng thông tin giữa bên thiết kế và cộng đồng người dùng phải được trôi chảy, đồng thời phải bố trí các công việc thực tế, tất cả đều không phải nhiệm vụ dễ dàng.

Để thành công trong không gian lớn hơn và đa dạng hơn này, một số lời khuyên đối với các nhà quản lý như sau:

Sử dụng logic quản lý phù hợp đối với mỗi cơ chế. Ví dụ: cơ chế chuyên gia yêu cầu hệ thống khuyến khích nội bộ, quy định thăng tiến và văn hóa tổ chức coi trọng khả năng phát triển. Trong khi đó, một tổ chức hoạt động trong cơ chế cộng đồng phải xây dựng mối quan hệ với một cộng đồng lớn, phân tán, thông qua cả chế độ khuyến khích bằng tiền hoặc không bằng tiền. Ngược lại, điều này sẽ gây ra hậu quả nhất định cho văn hóa nội bộ, mà cần phải cởi mở với những đề xuất ​​bên ngoài công ty chứ không nên thể hiện hội chứng "không phát minh ra ở đây". Người quản lý phải tạo một sự liên kết giữa cơ cấu nội bộ và cơ chế đổi mới bên ngoài mà công ty lựa chọn.

Tìm hiểu các cơ chế chưa sử dụng. Các công ty đã thành lập lâu đời có thể hưởng lợi từ việc học cách hoạt động trong cơ chế liên doanh. Ngày nay, đối với nhiều công ty, những nỗ lực đổi mới mở ra và chỉ dừng lại ở việc tạo ra không gian và thời gian "miễn phí" để mọi người làm việc trên các dự án cá nhân. Tuy nhiên, để thực sự phát triển một nền văn hóa liên doanh nội bộ, cần nhiều nỗ lực trong việc phát triển một quá trình huấn luyện, cố vấn, tài trợ nội bộ và giúp đỡ điều hành có hệ thống - và nỗ lực này phải được hỗ trợ trong một thời gian dài, không chỉ là sáng kiến ​​của công ty trong tháng. Ví dụ về một chương trình rất thành công là EMC, công ty đã trải qua một thập kỷ qua thực hiện một hệ thống đổi mới kéo dài các cải tiến qui trình gia tăng cho những ý tưởng cấp tiến hơn. Chương trình Mạng đổi mới (Innovation Network) của công ty này đã mở rộng 176 thách thức và tạo ra hơn 17.000 ý tưởng đổi mới.

Học cách vận dụng nhiều cơ chế đồng thời. Điều này đặc biệt phù hợp với các tập đoàn lớn có thể tận dụng nhiều cơ chế trong các đơn vị kinh doanh khác nhau. General Electric đã thử nghiệm phương thức cộng đồng trong mối quan hệ với Quirky và phương thức liên doanh với chính công ty con GE Garages. Quyết định và xác định thời điểm và địa điểm để áp dụng các cơ chế khác nhau trong quá trình đổi mới. Ví dụ: cơ chế cộng đồng có thể đem đến thông tin chi tiết về tính năng hoặc ý tưởng sản phẩm mới trước mắt, trong khi cơ chế mạng lưới lại có giá trị trong các dự án thiết kế và kỹ thuật phức tạp.

Trong một thế giới của sự đổi mới, việc làm quen với những tập trung cốt lõi để thiết lập sự hiểu biết là cần thiết để hướng tới trở thành một tổ chức sáng tạo hơn. Biết khi nào nên sử dụng từng cơ chế và mục đích của nó sẽ phục vụ cho đội ngũ của nhà quản lý

________________________________________

Tucker J. Marion là Phó Giáo sư tại Trường Kinh doanh D’Amore-McKim thuộc Đông Bắc, Nhóm Doanh nhân và Sáng tạo, nơi ông là Giám đốc chương trình Thạc sĩ Đổi mới. Nghiên cứu của Tiến sĩ Marion tập trung vào đổi mới và quy trình phát triển sản phẩm mới.

________________________________________

Sebastian K. Fixson là Phó Giáo sư về Quản lý Công nghệ và Hoạt động tại trường Cao đẳng Babson, nơi ông cũng là Giám đốc Chương trình Thạc sĩ Quản lý Khoa học trong Chương trình Lãnh đạo Doanh nhân (MSEL). Nghiên cứu của Tiến sĩ Fixson tập trung vào đổi mới và thiết kế.

Thu Thuỷ

Lược dịch theo Harvard Business Review

Vietnam Report